Ta strona używa plików cookies, aby zapewnić najlepszą jakość korzystania z naszego serwisu oraz do celów analitycznych. Klikając "Akceptuję", wyrażasz zgodę na używanie wszystkich plików cookies. Możesz również odrzucić zgodę, co spowoduje zablokowanie plików cookies analitycznych. Więcej informacji znajdziesz w naszej Polityce Prywatności.
Tim Willits ostrzega przed nadmierną specjalizacją studiów gier
Tim Willits uważa, że studia zatrudniające setki osób do jednej gry są szczególnie narażone na problemy.
Saber Interactive rozkłada zasoby między duże produkcje, mniejsze gry i remastery.
SnowRunner zaczął się jako eksperyment jednej osoby, a później stał się ważną marką firmy.
Willits zachęca do podejmowania kontrolowanego ryzyka i twierdzi, że obecny czas jest dobry dla gier.
Sponsorowane
Odkryj rewolucyjną metodę nauki języków
Sprawdź jak w 30 dni opanować podstawy dowolnego języka obcego bez wychodzenia z domu.
Tim Willits, chief creative officer w Saber Interactive, uważa, że jednym ze źródeł problemów współczesnej branży gier jest nadmierna specjalizacja zespołów i projektów. W rozmowie z PC Gamerem zwrócił uwagę, że wiele studiów buduje bardzo duże grupy pracujące przez lata nad jedną produkcją. Taki model może być uzasadniony przy największych grach, ale jednocześnie sprawia, że firma staje się szczególnie podatna na opóźnienia, zmianę planów albo niepowodzenie pojedynczego projektu.
Setki osób przy jednej grze to duże ryzyko
Willits opisał Saber jako firmę, która stara się unikać koncentracji wszystkich zasobów w jednym miejscu. Według niego branża przechodzi cykle wzrostów i spadków, dlatego studio powinno mieć produkcje o różnej skali. Duże gry, takie jak Space Marine 2 oraz zapowiedziane Jurassic Park: Survival, wymagają znacznych nakładów pracy, lecz ich rozwój ma być wspierany przez mniejsze tytuły i remastery. Taki podział nie usuwa ryzyka, ale pozwala ograniczyć zależność od jednego projektu.
Willits krytykuje model, w którym kilkaset osób pracuje wyłącznie nad jedną grą.
Saber Interactive łączy duże produkcje z mniejszymi projektami i remasterami.
W firmie pracownicy mogą przechodzić między grami, gdy zmieniają się potrzeby produkcji.
Mniejsze projekty mogą przynieść nieoczekiwany sukces, czego przykładem ma być SnowRunner.
Zdaniem Willitsa problem zaczyna się wtedy, gdy studio zatrudnia kilkaset osób do projektu, który przez długi czas nie jest jeszcze gotowy do pełnej produkcji. W rozmowie użył pojęcia vertical slice
Słownik artykułu
Pojęcia, które warto znać
Krótkie objaśnienia terminów występujących w tekście. Każde hasło prowadzi do szerszej definicji i przykładów użycia.
, czyli grywalnego wycinka pozwalającego sprawdzić kierunek i jakość przedsięwzięcia. Do momentu przygotowania takiej wersji zespół nie musi być jeszcze tak liczny. Jeśli jednak firma od początku utrzymuje ogromną strukturę przypisaną do jednej gry, koszty rosną, a możliwości szybkiego dostosowania się do sytuacji maleją.
Willits określił ten problem jako efekt pracy w silosach. W dużych studiach ludzie bywają na długo przypisani do jednego projektu, przez co trudniej przesunąć ich do innego zadania albo wykorzystać ich umiejętności w nowej produkcji. Saber chce działać inaczej. Według przedstawiciela firmy pracownicy mogą angażować się w różne gry, a zasoby są przesuwane tam, gdzie są aktualnie potrzebne. Taka organizacja ma znaczenie zarówno finansowe, jak i twórcze, ponieważ pozwala zespołom pracować nad projektami o różnym charakterze.
Mniejsze projekty mogą zmienić się w duże marki
Jako przykład korzyści z takiego podejścia Willits wskazał SnowRunner. Według jego relacji gra zaczęła się jako eksperyment jednej osoby, a z czasem stała się dla Saber dużą i ważną marką. Na Steamie ma ponad 46 tysięcy recenzji użytkowników. Przykład ten ma pokazywać, że nie każda wartościowa inicjatywa powinna od początku otrzymywać budżet i strukturę charakterystyczne dla największych produkcji. Część pomysłów można najpierw sprawdzić w mniejszej skali, a dopiero później zdecydować o dalszym rozwoju.
Willits proponuje, by utalentowanych twórców, którzy stracili pracę albo nie mają obecnie przypisanego zadania, kierować do niewielkich przedsięwzięć. Jego zdaniem niektóre z nich można oferować w niskiej cenie, nawet za 5 dolarów, i sprawdzać, czy znajdą odbiorców. Pytanie, które stawia, brzmi: dlaczego nie zaryzykować, jeśli studio ma zasoby i potrafi wiarygodnie ocenić możliwość zarobku? Nie chodzi przy tym o finansowanie każdego pomysłu bez kontroli, lecz o stworzenie miejsca dla projektów, które przy tradycyjnym modelu mogłyby w ogóle nie powstać.
W ocenie przedstawiciela Saber korzyści z takiej strategii wykraczają poza wynik finansowy. Mniejsze gry mogą dawać zespołom większą swobodę, poprawiać morale i pozwalać twórcom sprawdzać pomysły bez wieloletniego oczekiwania na premierę jednej produkcji. Jeśli eksperyment okaże się sukcesem, studio zyskuje nową markę. Jeśli nie spełni oczekiwań, skala potencjalnej straty może być mniejsza niż w przypadku wielkiej gry rozwijanej przez setki osób.
Saber nie chce kopiować modelu największych firm
Zapytany, czy chciałby przekształcić Saber w firmę tworzącą wyłącznie wielkie hity na wzór największych wydawców, Willits odpowiedział przecząco. Podkreślił, że odpowiada mu różnorodność projektów rozwijanych przez studio. Jego zdaniem praca nad jedną grą przez pięć albo sześć lat może oznaczać, że twórcy przez długi czas nie mają kontaktu z innymi typami produkcji. W Saber zespoły mają uczestniczyć w wielu przedsięwzięciach, co według Willitsa jest ciekawsze dla pracowników i pozwala firmie utrzymywać szerszy zakres kompetencji.
Branża w kryzysie, ale nie bez perspektyw
W tej samej rozmowie Willits odniósł się także do obecnych problemów branży gier. Nie przedstawił ich jako dowodu, że medium znalazło się w sytuacji bez wyjścia. Przeciwnie, stwierdził, że mimo trudności jest to obecnie dobry czas dla gier. Jego argumentacja opiera się na przekonaniu, że rynek potrzebuje większej różnorodności, a nie wyłącznie kolejnych coraz większych produkcji. Elastyczne zespoły i mniejsze projekty mogą być jednym ze sposobów na ograniczenie skutków modelu, w którym sukces całej firmy zależy od jednej premiery.
Willits poruszył również temat wpływu sztucznej inteligencji na tworzenie gier. Jego stanowisko nie jest jednoznacznie alarmistyczne. Były dyrektor studia id Software, które prowadził w latach 1995-2019, stwierdził, że jego dawny zespół prawdopodobnie skorzystałby z takich narzędzi, gdyby były dostępne w tamtym okresie. W kontekście całej rozmowy technologia jest jednak tylko jednym z elementów zmian. Najważniejsza teza Willitsa dotyczy organizacji pracy: studia powinny zachować możliwość przesuwania zasobów, testowania mniejszych pomysłów i podejmowania ryzyka bez uzależniania przyszłości od jednej ogromnej gry.
